深圳市燃气集团有限公司（合资公司）成立庆典

深圳燃气集团是一家大型国有企业。面对市场经济的激烈竞争，这家公司大胆探索，勇于实践，在不断完善企业管理体制的基础上，积极引进外资和民营资本，实现了产权主体多元化。2004年，昔日产权结构单一的深圳燃气集团也组建为多种经济成份构成的混合股权制结构，实现了国有企业成功改制，迎来了燃气集团发展的新契机。2004年，深圳燃气公司实现销售收入52.65亿元，同比增长27.6%；利润总额1.64亿元，同比增长19.8%。深圳燃气集团正鼓足马力，开始新一轮的跨越。

居安思危

引进合作伙伴实现产权多元化

由于行业景气，深圳市燃气集团是一家效益稳定的国有企业。该公司1995年成立以来，经过近10年的励精图治，已发展为总资产达20亿元，年销售额40多亿元，利润总额过亿元的大型国有企业。这样一个发展态势良好，经营业绩稳定的公用事业型国有企业为何要进行国际招标招募，实行产权主体多元，实施国有企业改革？

集团董事长包德元指出，尽管燃气集团取得优良的经营业绩，但随着中国加入WTO和全球经济一体化，深圳燃气集团要实现更大的发展，必然会受到国有企业固有弊端的羁绊，如产权结构单一、政企不分、权责不清、管理滞后等深层次问题的困扰。因此，国有企业要实现新的突破，实现与国际接轨，首当其冲的就是从体制上实现企业产权主体多元化和管理体系、运行机制的创新。于是，在深圳市政府的直接领导下，2004年，作为首批通过国际招标进行产权主体多元化改革试点之一的深圳燃气集团成功引入香港中华煤气公司和四川新希望集团两家战略投资者，实现了产权主体多元化。

改制完成后的深圳燃气集团股权比例为：深圳市国有资产管理委员会持有60％的股权，中华煤气持有30％的股权，新希望持有10％的股权，合资经营期限为50年。同时，在国际招标招募工作实施过程中，深圳市政府还给予了燃气集团30年的管道燃气特许经营权、燃气管网使用权和投资权、全成本燃气定价机制和广东LNG（液化天然气）项目10％的权益。

实施产权主体多元化，深圳燃气集团迈入了一个新的历史发展阶段，公司也由单一的产权主体演变为混合所有制的产权结构，形成了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人经营实体和市场主体，转换了企业经营机制，为深圳燃气集团进一步快速发展，跻身国际一流公用事业企业奠定了坚实的基础。

融合优势

主营业务迈上新台阶

成功完成产权主体多元化的深圳燃气集团，广泛吸收了两家新股东在发展燃气主营业务和企业管理中的各种优势，在全体员工的共同努力和无私奉献中，使企业的发展又有了一个崭新的开始。

为了实现燃气主营业务的更大发展，组建后的深圳燃气集团，继续不断推进主营业务的快速发展。公司取得了燃气主业稳步发展、管道气用户持续稳定增长、管道气工商用户及燃气综合利用市场拓展工作绩效显著和燃气批发市场占有率大幅提升的优良业绩。2004年，深圳燃气公司实现销售收入52.65亿元，同比增长27.6%；利润总额1.64亿元，同比增长19.8%；实现净利润8502万元，同比增长8.9%；总资产达22.77亿元。燃气集团继荣获“深圳市文明示范单位”后，又再次荣膺广东省50强企业，全国500强企业和燃气行业排名第二的斐然业绩。

为使公司经营运作机制能够适应混合所有制结构，加快引进新股东在企业管理中的优势和经验，促进企业高效、快速、科学发展，2004年深圳燃气集团全面开展了“管理年”活动。根据“管理年”的工作部署，公司经营班子确立了以创新的思维、规范的制度、简捷的程序和高效的作风确保企业快速、稳定、持续、健康发展的工作目标，并从制定企业发展战略，细化市场营销策略，加强投资建设管理、安全技术管理、客户服务管理、财务管理、物资采购管理、人力资源管理、信息化管理、审计管理和员工培训等12个方面，制定了72条强化公司内部管理的具体措施，使公司员工从理论上探索管理新模式，思想上树立管理新理念，制度上建立管理新措施，工作中提升管理新水平，不断构筑科学、规范、高效的与公司战略目标相匹配的管理模式。特别是借鉴中华煤气管道经营经验和安全管理工作的理念和作法及新希望集团企业的激励机制等一系列创新之举，使改制后的燃气集团工作不断迈上新台阶，形成了以人为本，与时俱进，追求卓越的发展格局。

加快扩张

迎来巨大发展机遇

面对经济全球化的今天，如何融合企业优势，加快燃气集团事业的更大发展，实现企业迈向国际化公用事业的发展目标，是一个新的课题。

为适应新形势，燃气集团按照企业的发展战略部署全面加快了资本运营步伐，先后成功收购了宝安煤气公司、华侨城煤气公司等燃气企业，使公司完全按照市场规则全面实现了管道燃气的统一经营，为加快管道燃气建设步伐和全面履行管道燃气特许经营权创造了有利条件。同时，公司积极推行主辅分离，认真做好二级企业改制工作，加大了二级企业改制工作力度。先后完成了钢瓶检验公司、工程公司、设备检测公司的改制工作，并妥善安置了改制企业的员工，使企业迈入了科学、规范的现代企业运行管理体系。

由于企业不断扩张，实力不断增强，为公司抓住深圳实施天然气利用工程的巨大机遇打下了基础，2004年，燃气集团再创新局面，当年11月3日深圳天然气利用工程顺利开工。这项工程是由深圳市燃气集团负责建设的，关系到深圳发展和国计民生的重点工程，也是广东省液化天然气试点工程总体项目配套工程之一。该工程总投资25亿元，计划建设门站、气化站等各类场站38座，高压、次高压和中压管道1564公里，置换改造液化石油气用户70万户，预计首批工程将于2006年完工，届时深圳市民将用上环保、安全、经济的天然气。此次开工的天然气次高压管线工程位于北环大道西段、侨香路和香蜜湖路上，全长18．1公里。这一工程的建设，标志着深圳天然气建设项目拉开了帷幕，预计到2020年深圳市域城市规划用地区域内将全部用上天然气。

天然气利用工程正全面铺开。目前，深圳天然气集团正根据天然气总体发展计划为居民用户及工商用户置换天然气燃器具等，进一步全面做好各项相关和配套服务工作。

优质、安全

打造恒久不衰的品牌

“优质服务，安全供气”是燃气集团打造的恒久不衰的品牌，也是燃气集团事业发展的根本保障。实现合资后的燃气集团，更是把“优质服务，安全供气”视作企业发展生存的生命线，在发扬多年来燃气集团建立的工作良好机制和不断吸收新股东优势的前提下，集团再次把“优质服务，安全供气”工作推上了一个新台阶。实施并进一步完善了《单位负责人安全管理责任追究管理办法》、《安全管理奖惩办法》等一系列关于安全工作的制度，进一步明确了各级安全管理责任、事故控制指标、考核范围和处罚力度，提高了安全管理要求，增强了员工的岗位责任感；将传统的检查考核主观打分向安全项目评价模式进行细化，和国际通行的安全管理体系接轨，力求安全检查覆盖面更广，更为层次化和系统化；加大对安全管理软件、硬件的投入，引进先进的安全管理机制———职业安全健康管理体系，开发燃气安全信息管理系统，购入先进的生产设备，加大设备检测、维护、维修力度，确保生产经营的正常进行；完善集团公司事故应急体系，组织进行应急演练，提高突发事件的应急能力；以人为本，全员参与，增强员工综合安全意识，举办“安全生产、劳动保护”知识竞赛，加强技术标准和操作规程的专项培训，进一步提高了员工安全意识和生产技能，尽力防止非公司责任燃气事故的发生。

在优质服务方面，继开通“25199999”24小时燃气服务热线的同时，继续全力推进“微笑服务”和“五个一”上门服务活动，形成了顾客第一，优质服务的理念，使燃气集团“开拓、奋进、高效、服务”的企业精神得到进一步升华。与此同时，针对合资企业的新发展，不断加强与新股东的沟通及合作，在充分融合新股东优势的基础上，集团还不断构筑了人才兴企、文化兴企的发展之路，建立了企业人才培养和使用机制，实施了“公开、公平、竞争、择优”的用人机制等。深圳燃气集团也相继荣获了国家、广东省和深圳市的多项嘉奖，先后获得了第四届“深圳市企业管理现代化创新成果二等奖”、“深圳市文明示范窗口单位”、“经济技术创新先进单位”、“广东省最大50家工业企业”、“中国企业500强第365位”及“全国70个用户满意服务项目”等光荣称号。

再谱新篇

瞄准国际化发展目标

面对燃气集团取得的斐然业绩，一向善于思考的包德元董事长，更多的是想到了燃气集团的更大发展。他认为，国有企业历史上沉积的问题很多，不是靠一次改革就能解决的，因此，必须加大力度，对企业不断提出更新更高的要求。首先是做好，其次再做大，特别是要不断加强合资后企业的经营和管理工作。现代企业制度的实践表明，只要经营和管理进入完全同步与融合的地步，企业就迈向了一个新的境界。因此，集团将根据董事会的意见，继续强化管理，重在执行，加强费用核算和开源节流，强化优质服务和确保安全供气。在继续扩大主营业务的前提下，公司将全面加快在珠三角地区的发展，以脚踏实地和务实求真的企业精神，实现企业的更大发展。同时，包董事长进一步强调，经过近一年来的改革实践，就目前燃气集团这样的合资企业要实现新的发展，至少还应在几个方面不断加强规范化运作：一是企业必须以市场为准则，彻底减少行政干预色彩，加强企业内部现代化管理，提升经营水平，加快工作创新步伐，实现新的发展。二是尽快实现企业管理者真正的市场“经营者”角色，特别是国有控股企业更应尽快从“家长式”领导转换为真正的市场经营者。三是企业应在尊重市场经济规则的前提下，加快资本积累及与经济全球化全面融合对接的步伐，从而实现企业进入国际化市场的发展目标。

深圳燃气集团董事长包德元表示，有深圳市委、市政府的重视和支持，有股东的参与和努力，深圳燃气集团就一定会实现迈向市场化、国际化的宏伟发展目标，真正建设成为国际化、品牌化的公用事业企业集团。

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